近年來，隨著國家大數據戰略的逐步落地，數字經濟持續推動中國整體經濟的提升和轉型。從行業層面來看，數字經濟熱點正由互聯網等新興行業轉向傳統行業，也包括公交行業。從傳統意義上看，公交企業是勞動密集型企業，耗費人力多，加上其特有的公益性屬性，長期以來，大量公交企業入不敷出，靠政府補貼及各種融資才能勉強維持正常運營。

截止2019年底，全國各種公交企業經營主體中，國有企業(含國有控股企業)和私營企業(含個體經營業戶)分別為1689家和2247家，從數量上看差距不大。但從規模上看，國有企業一般要大于私營企業，且信息化基礎較好，是公交企業數字化轉型的主力軍。2020年8月21日，國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，對國有企業的數字化轉型進行了總體部署。對公交企業來說，數字化轉型是一項系統全面的變革工作，涉及到公交企業的方方面面，也包括人力資源管理。筆者通過對公交企業的調研，總結概括國有企業人力資源管理的特點及存在的共性問題，并結合數字化轉型的契機，提出推動人力資源管理提升的對策。

一、公交企業調研

2021年1月至7月，筆者通過文獻調研、實地考察、問卷調查相結合的調研方式開展了國有公交企業人力資源管理狀況調研。調研樣本的選取以山東省內國有公交企業為主，增加了河南、湖南、江西等3個省份代表企業，總共11家不同規模國有公交企業。根據被調研企業的實際情況，表中調研數據統計的節點范圍取2020年12月至2021年5月。

表1 調研企業樣本基本資料

二、公交企業人力資源管理的特點

雖然公交屬于勞動密集型行業，但公交的生產方式與紡織、水電等其他勞動密集型企業又有明顯不同，它的生產與銷售是在同一時空內完成的，再加上屬于交通行業的細分領域，內控方面長期較為封閉，特別是國有企業。國有公交企業歷史一般比較長，短則幾十年，甚至有部分企業已經有百年歷史，有濃厚的歷史發展積淀。作為公益性企業，公交企業普遍重視社會效益，大部分公交企業都形成了自己獨具特色的企業文化，且非常注重文化傳承，這也確實為企業可持續發展提供了很好的抓手。但是同時也應該看到，一些人力資源管理陋習也在很多公交企業長期存在，比如低效率、大鍋飯等。近年來，隨著經營壓力的持續增加，很多企業開始探索全面預算管理、全員績效考核等做法進行成本管控。

幾乎全部的國有公交企業都設有人力資源部，但大多數公交企業人力資源部門僅是一個執行部門，僅承擔薪酬福利、員工關系等基本業務職能、一些重要的關鍵職能，比如干部甄選，往往是由組織人事部門簽頭，而績效考核，則由經營管理部門(或企業發展部門)負責。一些比較大的企業，還專門設有企業文化部等專職部門。因此，國有公交人力資源管理是一個涉及到多個部門的綜合性工作。

(1)關鍵基層崗位要求技能的全面性。城市公交的關鍵基層崗位為駕駛員崗位。雖然駕駛員數量比較多，但具體到每個車，只有一名駕駛員。公交駕駛員的工作絕對不只是開車，而是要同時做好營運、服務、安全、機務等各項關聯活動，以實現公共交通迅速、方便、舒適、安全、經濟的目標。這就要求駕駛員需要掌握多種技能，同時具有良好的溝通能力。

(2)關鍵基層管理崗位要求高度的執行力。城市公交營運車隊隊長或線長這一層級，是一個起到上傳下達作用的關鍵環節，是公交企業的關鍵基層崗位。上面千條線，下面一根針，車隊長或線長擔負著將公司戰略有效落實到基層的重任。該崗位除了需要有完整的綜合性營運知識儲備外，最重要的是具有高度的執行力和處理多頭事務的綜合處置能力。

(3)營運、安全、技術等職能崗位要求較強的專業性。公交的營運知識、安全知識，特別是車輛技術知識都有很強的專業性，自成體系，決定了企業無法從外界直接招募此類專業人才，更多的還是需要后天進行培養。另外，隨著信息技術的發展，數字化人才的需求也大量增加。這部分人才，特別是高端人才，可能更多的需要由外部供給。

(4)經營管理等崗位要求多專業的復合性。公交的主營業務雖然是營運，但隨著時代發展，公交發展理念逐步升級，公交再也不是單純的公共交通提供商，而是出行綜合服務商，涉及業務非常廣泛，很多公交企業都開設了旅游、物流、物業、加油(氣)站、驛站、醫院、餐飲等多種經營業務，需要各種復合型的經營管理人才。

從員工構成來看，相較于互聯網等高科技行業，公交員工整體學歷偏低，特別是基層員工。同時，公交員工主體大多數來源于當地或鄰近區域，地域性特征顯著。

(1)薪資水平偏低。從薪資水平來看，公交員工整體薪酬水平不高，目前仍有很多企業駕駛員薪酬達不到社會各崗位薪酬的平均水平。

(2)工作強度較大。從工作強度來看，公交駕駛員勞動強度比較高，很多企業駕駛員每日車上時間超標，算上車下時間，一名駕駛員每天工作10小時以上的情況比較普遍。同時由于公交的公益屬性，企業一般強調員工講奉獻，關鍵時刻頂得上，也導致整支公交職工隊伍的工作強度也比較高。

(3)脫產培訓實施較困難。從培訓時間來看，公交職工因為日常工作強度較高，能抽出完整時間接受針對性培訓的機會較少。為了維持正常的公交運營秩序，不少企業無法安排一線員工(特別是駕駛員)脫產培訓，采用晚上或休假日進行分批培訓。

三、國有公交企業人力資源管理的共性問題

通過公交企業人力資源管理的特點分析，并綜合山東、湖南等省多家不同國有公交企業的調研結果，將國有公交企業人力資源管理的共性問題總結為以下幾方面。

(1)組織結構僵化，多為傳統職能式組織結構

國有公交企業總體組織結構形式多為直線職能式結構，各個部門橫向聯系薄弱，加上普遍存在的人力資源多部門管理的特點，容易出現各部門更看重部門目標的完成，而忽略企業的整體目標的問題，從而影響企業的管理成效。

(2)業務流程繁瑣，不適用于數字經濟

國有公交企業的很多工作方法，特別是營運組織方面，都延續了很多年保留下來，有一定的合理性，其中也確實蘊含了公交先輩們的智慧結晶。但隨著數字經濟的高速發展，部分業務流程繁瑣，還有些雖然行之有效，但需要消耗大量的人力物力進行優化。

(3)崗位職責與技能要求不清，人崗匹配不佳

國有公交企業的崗位職責普遍比較粗放，很多企業沒有將職責落實到具體崗位，很多表述不夠具體清晰。同時在崗位技能要求方面的規定，很多企業都是缺項，即使有也較為隨意粗放，無法落地，不方便據此進行崗位招聘或甄選。

(4)企業培訓各部門自行其是，培訓形式單一

部分國有公交企業人力資源管理部門培訓職能欠缺，培訓工作由各部門負責，缺少統一監管。另外培訓形式單一，很多企業培訓都是借“以會代訓”的名義敷衍了事，沒有開展全方位多層級的全員培訓。

(5)內部績效考核不能覆蓋全員

由于歷史原因，國有公交企業人力資源部績效考核職能較為有限，考核一般放在專門的經營管理部門或企業發展部門。大部分國有公交企業未建立覆蓋全員的績效考核機制。部分公交企業在探索進行全面預算管理，借此實現全員績效考核。全員績效考核的難點，在于如何建立科學有效，又適應企業實際的績效指標評價體系。

四、數字化轉型助推企業人力資源管理效果提升

1.推動大部制改革，建立強矩陣制的直線職能式和事業部制混合形式的組織結構

與直線職能式相比，混合制組織結構增加了事業部制組織結構(或戰略經營單位)的要求。這種組織結構的目的是在企業內部建立自治單位，由分部經理對分公司的全面績效負責，擁有充分的戰略和經營決策權利。這種組織結構，增加了各分公司的經營管理權限，減少了集團公司的管理層級，增加了其對核心業務的管控力度。同時，有條件的企業可以借此進一步推動大部制改革，合并人力資源管理職能，推行扁平化管理。同時為了適應數字化轉型的需要，在以上組織機構變革的基礎上，進一步加入強矩陣的管理機制，增設單獨的正式的項目部，統一管理數字化轉型工作，項目部經理直接向企業一把手匯報工作，方便開展涉及不同部門多業務流程的數字化改造。

2.業務流程數字化重構

業務流程的數字化重構是指對傳統的業務流程進行重新梳理，從對公交靜態和動態數據的高度集成、深度挖掘和便于平臺化應用的角度出發，對流程進行重組或優化。對于業務范圍較廣，組織過程資產沉淀比較豐厚的企業，本過程宜以業務流程管理為主，實行漸進式優化;而對于比較新的企業，或者業務范圍較窄的企業應以業務流程再造為主，整體架構一步到位，再進行細節方面的補充和調整。

3.員工能力素質模型創建與個人畫像應用

加強對各崗位的工作分析，明確各層次、各崗位的能力、素質和專業知識的要求，建立符合公司戰略目標的能力素質模型。在此基礎上，充分考慮數據的可用性和時效性，選取部分有代表性的關鍵指標，開發信息系統，構建員工的個人畫像。通過員工的個人畫像與目標崗位需求的比對，可以及時直觀地看到員工存在的短板，為實現人崗精準匹配、培訓、招聘及晉升等人力資源管理工作提供依據。

4.線上線下培訓相結合，推進碎片式學習和系統式培訓的有機整合

提升培訓效果最重要的是要加強培訓的針對性，創新培訓形式，調動員工培訓積極性，堅決不要搞形式主義，應付檢查。線上培訓技術的發展，目前已經能夠實現“點菜式”服務，為個人提供點對點的碎片式學習的機會，非常適合駕駛員這種日常勞動強度較大的工種進行非脫產的學習。但同時，也不能全面代替線下培訓，實踐已經證明有的培訓內容放在線上效果一般，特別是一些需要統一思想、認識的培訓，這些還是應該組織線下集中培訓。應努力開拓線上培訓資源，建立場景豐富、拓展功能強的培訓系統，整合管理線上線下培訓。

5.推進全員績效考核，逐步構建數字化關鍵績效指標體系

目前，不少地市都建成了城市公共交通績效評價指標體系。公交企業可以結合自身實際，在其框架下搭建企業內部的全員績效考核評價體系。長期來看，實現數字化轉型的關鍵，應該是要構建數字化關鍵績效指標體系，進一步實現企業人力資源管理的數字化提升。

五、結語

在國有企業數字化轉型的大背景下，國有公交企業應抓住機遇，積極采取各種措施，補足人力資源管理工作中的短板，實現組織機構、業務流程、人崗匹配、培訓開發、績效考核等領域的全面提升。

本文被《交通企業管理》期刊收錄，發表于2022年第02期

作者：杜元正，國家二級人力資源管理師，咨詢工程師，現任濟南市城市交通研究中心標準化研究所標準研究員。